文|朱瑪
作為職場人，很多時候我們會覺得自己懷才不遇，覺得自己所處的平臺沒有給自己足夠的發展空間；而作為管理者，有些人會覺得單位中的下屬好像沒有充分發揮自己的才干，覺得員工以享受生活、關注家庭為借口，在職場上不是那么拼命了，沒有取得更高的成就，這是蠻遺憾的。
一位職場智者曾經說過：任何企業的核心骨干成員，必須學會在沒有鼓勵，沒有認可，沒有幫助，沒有理解，沒有寬容，沒有退路，只有壓力的情況下，一起和團隊獲得勝利。如果一個人靠別人的鼓勵才能發光最多只能算個燈泡。企業需要的骨干者是發動機，我們必須成為發動機，讓隊員發光，你自然就是核心。每一個人都應該有這樣的決定，這樣團隊才能無堅不摧。
“職場發動機”這個概念，是相對“齒輪文化”而言的，可以從聯想集團創始人柳傳志寫給員工的一封信中找到。柳傳志發現聯想在香港的員工辦事嚴謹，老老實實執行老板命令，這就好像齒輪，是一個好用的小零件，效率可以很高，但是本身不產生動力。而聯想提倡的是“發動機文化”，意思是最高管理層是大發動機，中基層領導則是同步的小發動機。
這種做發動機完成任務的感覺，和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設計、執行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發動機苗子涌現得越來越多。這些小發動機不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺。
一個主動的人，無論放在什么樣的環境中，都能夠主動發光發熱，甚至帶動周圍的人。而一個被動的人，沒有可能成為發動機，只能作為齒輪長年累月轉動，結局可能是齒輪變舊，被更新更好的齒輪代替。
有多少人懷才不遇，覺得是當前的境遇埋沒了自己；而真正的金子，在沙中也能發光。
（摘編自5月11日《經濟日報》，原題為《我要發動》）
